Archive for 2011年十二月

罗永浩:不耍流氓,不做恶心的人

每一个年轻人都相信自己是与众不同的,相信自己来到世间要改变世界,充满了雄心壮志。但是到了二十多岁走进社会之后,尤其在中国,这个大环境相对不太健康的中国社会里,走进社会以后,很多人痛苦地发现,那些年轻时有才华、有热情,非常正直耿直的这些年轻人,从二十多岁混到三十多岁一事无成。在中国,这是很常见的现象。

你有能力、有才华、有热情,却一事无成,因为你不会圆滑处事,不会见人说人话,见鬼说鬼话,不会在领导面前拍马屁,不会在同事面前耍心眼,什么都不会。这样的结果是,你工作能力很强、很正直,到了30岁一事无成。这些人痛苦地发现身边那些臭流氓,年纪轻轻十七八岁就活的特别圆滑世故的那帮小兔崽子,在社会上如鱼得水,见人说人话,见鬼说鬼话,见到领导那副德性,简直没法看,见到同事就又是另外一副嘴脸。处事处的很圆滑,到了30来岁都混的非常好,要钱有钱,要车有车,二奶有六个。

所以这些正直的年轻人到了30岁很彷徨,开始产生严重的自我怀疑,心想我到底在干嘛呢?于是他为了获得生存上的好处,决定跟着耍流氓。所以这些人呢,不管是什么借口,最终选择了去做恶心的成年人社会中的一个恶心的人,最可气的是他们之后还产生了幻觉,说这就是“成熟”。于是又过来毒害年轻人,跟他们说,你看,我年轻的时候也像你这样,现在我这叫成熟,你这叫幼稚。

这是成熟吗?我不觉得这是成熟,这是不要脸。我现在看到很多我的同龄人变成这样,很多人都是我小时候的好朋友,也曾经充满了理想,充满了美好的这些东西,然后相信自己可以改变世界,最后却变成了这种恶心的人。我回家吃饭心情好就敷衍一下,有时候心情不好就忍不住当场戳穿他们。我说:“你看你们这帮兔崽子,年轻时候我们在一块儿聊,都说要改变世界,现在你,你改变个屁了。”然后他们就有点不好意思,说:“哎呀,行了,老罗,咱们那时候不是幼稚吗?谁能改变世界?谁也改变不了世界。”我就跟他们说:“你别客气了,你已经改变这个世界了,因为你变成了一个恶心的人,这个世界多了一个恶心的人,因此它变得恶心了一点点。”

你们听懂了吗?每一个生命来到世间,都注定改变世界,这是你的宿命,你别无选择。你要么把世界变得好一点,要么把世界变得坏一点。有些人不服气,说:“妈的我就不信了,我自杀。”你自杀就把这个世界的自杀率改变了一点点。你如果走进社会,为了生存或是为了什么不要脸的理由,变成了一个恶心的成年人社会中的一员,那你就把这个世界变得恶心了一点点。如果你一生耿直,刚正不阿,没做任何恶心的事情,没有做任何对别人造成伤害的事情,一辈子拼了老命勉强把老婆、孩子、老娘,把身边的这些人照顾好了,没有成名,没有发财,没有成就伟大的事业,一生正直,最后梗着脖子到了七八十岁死掉了,你这一生是不是没有改变世界?

你还是改变世界了,你把这个世界变得美好了一点点。因为你,这个世界又多了一个好人,听懂了吧?每一个生命来到世间,都注定改变世界。所以将来有一天你心里挣扎,不知道要做一个流氓,……还是做一个正直的人。你在这个中间彷徨的时候,希望你记得我今天给你讲的这句话,每一个生命都注定改变这个世界。

还有就是,我们不要奢望一夜之间改变世界,这也是很幼稚的。你要知道我们的先辈,即使采用很激进的方式,比如暴力革命,比如有人和他的朋友们,领着一群人打游击,上了井冈山,采用暴力革命的方式改变旧世界,用了多少呢?22年。……即使采用最激进、最急不可耐、最暴力革命的方式,也需要22年才能建立一个新世界。你采用理性的、温和的、非暴力的方式,怎么能指望一夜改变世界呢?只能慢慢来。要有足够的耐心,一点一滴地改变世界,就是这样。

最后一公里 作者: 迈尕

最近几天,一直在思考这个问题,太阳底下无新事,大多数最终成功的产品,他们最初的idea其实并不是创始者第一个想出来的,甚至不是第一个做出来的,那么,为什么他们可以在与竞争中获胜呢?

影响这件事情的因素有很多,但从产品本身的角度上来讲,我觉得有一个非常重要的要素就是:最后一公里

所谓最后一公里,可以理解成用户使用网站解决问题的最终页面。通常来说,一个有商业价值的互联网企业,这个最终页面背负的使命一般要有两个:

1.基本解决用户的问题(最好能超出用户的期望)

2.创造商业价值(最后能有明确的转化路径)

打个简单的比方,拿我们在淘宝购物来说,最终页面是什么呢?是商品页。

用户需求:我要买一个迷你无线路由器(可以超越用户期望的隐藏需求点:辅助决策的信息:能不能看看其他买过的人怎么说的,质量好不好?卖家的发货速度怎么样?方便用户的信息:是不是配套有个套子?是不是配套有根网线?)

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我们来看看这个最后一公里的页面,基本上满足了以上两点的需求。

1.基本解决了用户的问题-详细的商品信息,评价详情,成交记录。甚至还有搭配的套餐。

2.创造商业价值-最显著的地方放了,立刻购买,和放入购物车的按钮。

 

各位可能会觉得不以为然,这个实在太理所当然,地球人都知道。我也挺困惑,为什么地球人都知道的事情,换了另一个地方,大家就习以为常了很多年呢?

让我们来看另一个案例。

用户需求:我是一个互联网行业的用户,想寻找适合互联网行业的客户关系管理的解决方案,有供应商的联系方式可供联系。(可以超越用户期望的隐藏需求点,辅助决策信息:我这个行业有谁用过这个解决方案,效果怎样?有没有案例可以参考?有没有专家可以咨询?)

 

第一步,来看这个产品的首页。

这个互联网行业的用户上来之后,第一眼看到的不是搜索框,而是给我看了印刷行业的解决方案,和明显是厂商广告的天融信的电子政务安全解决方案。

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用户的耐心总是很高的,尤其是对这样有明确需求的用户来说。啊哈,我看到了行业,还有方案搜索。先点行业进去看看。结果出来了:是一堆的资讯,还有一堆远光、微软的软文,还有一堆领导们的讲话。我很崩溃。

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接着再抱着一线希望,搜索一下方案库吧。选择“互联网”,看了看,没有CRM,只能选择企业管理。

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搜索吧,结果出来了。我们看到了一堆文章,而不是解决方案,而后,我们又发现了一个有趣的问题,就是无论我们搜索,企业管理,还是搜索IT服务,任何一个领域,出来的搜索结构页都是一样的!

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抱着最后一线希望,我们来看看,最后一公里的页面。这个明显的文章正文页,完全和互联网行业的客户关系管理解决方案搭不上边。

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我们来看看最后一公里页面的两个衡量标准:

1.基本解决用户的问题(最好能超出用户的期望)-完全没有解决这个用户要寻找互联网行业客户关系解决方案的问题,更不要提超出期望了。

2.创造商业价值(最后能有明确的转化路径)-我们看不到除了广告之外的任何转化路径,而在这个最终页上,非常可悲的是,居然还没有明显的广告。当然,就算是有,我相信也和互联网行业客户关系解决方案完全搭不上边。

 

我完全不清楚这家网站为什么要做这个所谓的解决方案库,看上去似乎做了件漂亮的外衣,但实际上没有任何价值。

 

安居客的CEO梁伟平说过这段话,我深以为然。

“满屏的广告和我有什么关系?满屏的政策新闻和我有什么关系?”这一年为了找房,梁伟平去了几个知名的房地产网站,用任何一个房地产网站都让他觉得“很傻很天真”,找不到任何自己需要的信息或者满意的信息。“这太糟糕了,完全可以换一种方式把它做得更好。”

 

所谓最后一公里,事实上代表是一家互联网公司对用户需求的理解和实现能力,是决定产品成败的重要因素。任何一个优秀的产品经理,都应该将最后一公里摆在首位,以终为始。

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团队管理三要素:选材、培养、淘汰

Marty Cagan发表于2007年12月07日
译者:吉绚 / 审校:林航 徐定翔

接下来,我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次,我们走出球场,去园艺世界看看。

没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的,打造高效团队的过程也不例外,你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好?选材很重要。不仅要选漂亮的品种,更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分,从而影响其他品种的生长;现有土壤的养分是否满足种子的生长需求?

在业绩高速增长的公司里工作,管理者们往往花费大量时间招聘新员工,却很少花时间对应聘者进行个体研究,也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们,才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员?员工为什么要离职?通常,招聘者侧重考察应聘者的技能,却忽视了其他的关键因素,例如与企业文化是否匹配,和团队合作起来是否融洽。

招聘合适的人,还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理?还是说低效率意味着需要重新定义流程,增加基础工具或质检人员?

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者,才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助,让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队,能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事,留心提问,不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足,而忘记给团队“施肥”。

培养团队是为了培养人才,开发出好产品,为公司的股东创造价值。培养方式包括:培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇,以及所有能提高员工绩效的方式。

培养团队还意味着进行资源优化配置,将合适的人安排到合适的岗位。但是,如果一位员工多次调动岗位,就要考虑淘汰掉他了。

培养团队还需要提升队伍的整体水平,帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者,你的工作就是设置好这样的目标,使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力,表现不佳的员工会浪费过多资源,阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样,在产品团队里,被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工,会牺牲掉宝贵的时间。

为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避,不到万不得已,不会启动淘汰机制。

有些制度限制了公司的淘汰机制,只允许辞退不工作的员工(国家和地方都出台过此项规定)。这时,你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者,让团队工作走上正轨。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

原文链接:http://www.svpg.com/seed-feed-and-weed-to-succeed/